03 de febrer de 2019
03.02.2019
L'Empordà
Els que deixen petjada KPMG-Prensa Ibérica

«Reformar l'educació és la base, s'ha perdut la capacitat d'escoltar»

«El populisme està fent molt de mal», afirma Tomás Pascual, president de Qualitat Pascual

03.02.2019 | 12:20
Tomás Pascual Gómez-Cuétara, davant una mostra representativa dels productes de la seva empresa.

No triguen a donar-nos cita en les seves oficines de Madrid quan sol·licitem l'entrevista, encara que ens adverteixen: és un home molt ocupat. I, encara que el temps està mesurat, quan se senti transmet la impressió que no té res més important que fer que parlar amb nosaltres. És un home afable, proper. Tomás Pascual Gómez-Cuétara (Santander, 55 anys) és un president que parla de la seva empresa en plural, com una tasca compartida, un projecte que tots els que hi treballen tenen el deure de transmetre a la propera generació. Diu que s'assembla a la seva mare, però la tasca i els ensenyaments del seu pare són recurrents en la seva conversa. El llegat està molt present en el seu discurs tot i que la seva missió consisteix a mirar al futur: transformar una empresa de producte en una empresa de marques que brinden solucions.

Amb aquesta entrevista, Prensa Ibérica, empresa editora d'aquest diari, i KPMG, firma de serveis d'auditoria, fiscals, legals i d'assessorament, inicien un projecte conjunt per donar a conèixer les opinions de destacats empresaris familiars del país, aquells que deixen empremta . Les entrevistes seran recollides posteriorment en un llibre.

- D'on ve Qualitat Pascual? Cap a on va?
- Som una empresa familiar. Som líders en alimentació de qualitat, és una cosa que ens defineix. I volem ser un referent social. Hem heretat un projecte i la nostra missió és fer-lo més gran perquè segueixi vivint quan no hi siguem.

- Després, cada generació li imprimeix la seva personalitat.
- El negoci el determinen les circumstàncies i el moment, els consumidors van demanant nous productes i serveis i l'obligació és respondre. Si fa uns anys veníem productes, avui venem solucions. No estàs pensant en la llet, estàs pensant en nutrició, en salut, en consumir fora de la llar. No penses tant en el producte sinó en la utilitat. El que creiem que no ha d'evolucionar són principis, idees bàsiques d'actuació. La nostra missió d'empresa familiar és un projecte en el qual participen persones que es comporten d'una manera determinada, amb uns valors. Hem recollit i explotem i millorem els que tenia el nostre pare i els intentem traslladar perquè ens han servit per fer de l'empresa mica millor. Per exemple: la qualitat, fer les coses bé. No només perquè el producte estigui bé, sinó que treballes bé. Una d'aquestes coses que hem fet bé és anar adaptant-nos al consumidor. Quan va arribar la democràcia, deia "jo no tinc diners per a una altra cosa, vaig a alimentar bé als meus fills". Avui li treuen coses. És un dels nostres grans fites: quan traiem el greix a la llet. No vam ser els primers, però la vam fer molt popular. Als 80, el consumidor volia cuidar-se.

"El que notaves durant la crisi era un camp àrid, inverties en el que fos i no floria res, a partir de 2014 si comences a veure els resultats, els brots verds"

 
- Desnatada Pascual i el cosí de Zumosol van ser molt populars.
- Van ser dues fites. Un, anar evolucionant la llet de la normal a separar entre la semi o la desnatada. Un altre: afegir o treure-li coses, calci o sense lactosa. Fins i tot a oferir solucions diferents. Ara trobes al consumidor que, per prendre un cafè, ja no vol llet d'origen animal, vol soja o ametlla. I de la llet, que teníem una sola referència, ara tenim veintitantas. Un altre gran fita és quan comences a diversificar. Ho vam fer en dues direccions. El meu pare no només venia a la gran distribució. Va començar amb clients petits i va acabar en l'hostaleria. Tenim una xarxa important. Recolzant-te en aquest canal i en tecnologies com el bric, comences amb el suc. La diversificació, que és dels noranta, és un altre gran fita. Els 2000 tenen a veure una mica més amb posar ordre. El meu pare comença a pensar que no viurà tota la vida i que hi ha d'haver una successió. Ell ja havia professionalitzat. Era molt líder, s'assegurava que estigués clar el projecte, s'envoltava de molt bons professionals. El 2000, comença a professionalitzar el govern de l'empresa perquè no només els negocis vagin bé, sinó perquè tot el que és el grup evolucioni, en aquesta idea de transcendència. L'últim gran fita, potser, la crisi.

- Com la va viure?
- Abans de la crisi ens agafa malament. Vam tenir un període, el d'expansió d'Espanya, del 2003 al 2006, en què gastem el que no teníem, com tothom. Molt més del que érem capaços de generar. Aquí ordenem una mica l'empresa.

- Perquè va arribar la crisi o perquè van dir "se'ns ha anat de les mans"?
- El fita important és la mort del meu pare. Ell era molt expansionista, assumia riscos i era capaç de controlar-los. Quan jo he de gestionar aquesta situació de diversificació, deute molt gran i pèrdua de resultats, el problema és que érem molt poc eficients per administrar el creixement. Jo no tinc la capacitat del meu pare. Vaig parlar amb els germans i diem: "ordenem això". Estem parlant de 2006. Anem a ordenar, tindrem una base més sòlida sobre la qual créixer. Quan arriba la crisi, ja havíem començat. Va ser quan vam vendre certs negocis. Traiem les segones marques. Vam dir: "centrarem sobretot en la primera, som una empresa de marca, anem a gastar en comunicació en una marca". En hostaleria, la mateixa que en alimentació. Havíem tingut no sé quantes fàbriques de llet i ens centrem en dos. Traiem molts productes. Vam dir: "si desenvoluparem marca, la inversió en comunicació ha de ser en tres o quatre".

- El secret llavors és la volta a la llet, a l'origen?
- A on teníem avantatges competitius. La llet si. Els sucs, perquè havíem fet una inversió molt forta en una fàbrica a Palma del Río. L'aigua mineral, que tenim des dels anys 70 i que sempre ens ha donat molt èxit. I ja teníem l'evolució de la llet amb les begudes vegetals i tot el que té a veure amb l'hostaleria, com l'ou líquid. Al final, vas centrant els negocis i ens va anar força bé. Ens anticipem i tot el que has d'excés de ferros, fins i tot negocis, el vens per fer caixa, per tenir un deute molt més sana. Vam començar el 2008. Ens acompanya una cosa molt bona fins a 2010: els preus de la llet al ramader descendeixen més del que baixen els de la venda al públic. Durant un temps ens ajudem d'aquest marge per fer la transició.

- Impacta en els resultats?
-No, des 2006-2007 tenim un resultat molt semblant. El que ha afectat és en no creixement. Ajustem durant la crisi. El que notes a la crisi és un camp àrid. Tu gastaves i invertías en el que fos, comunicació, apostes en innovació, i no floria res. El consumidor estava a altres coses, a sobreviure, a mantenir l'ocupació, a aguantar. A partir del 2014, el que sí comences a percebre és que, si fas molt, comences a veure resultats, brots verds com deia Zapatero. Però el 2014, no el 2011.

Hem sortit de la crisi?
-Hem fet un bon exercici. Es van emprendre reformes, podien haver estat més. Hi ha hagut una devaluació salarial que ens ha permès ser molt competitius. Hi ha hagut un seguit de coses que han ajudat, vents de cua, que, amb aquestes mesures, han funcionat: el turisme, una millora competitiva cap a l'exportació, els tipus baixos, el petroli barat, que han tapat el fet que encara ens falten més reformes i reestructuració. El gran problema és que, amb el que hem fet i sense vents de cua, tenim un creixement marginal entorn de l'1%. Tot el que hem crescut per sobre no ha estat tant per l'exercici que havíem fet.


"Avui en dia, el consumidor ho vol tot, gratis i ja: les empreses ens hem d'adaptar a oferir productes en aquestes circumstàncies"

- S'ha perdut capacitat productiva?
- Hem parat el cop. El tema és que, no sé si per la crisi o per la situació que tenim, no hem invertit en crear, a seguir sent més competitius. És el gran problema que tenim les empreses. Algunes han canviat la seva forma de gestionar, s'anticipen als consumidors i estan aconseguint coses. Però la major part, igual que el país, pensem que haver sortit de la crisi és suficient i que créixer un un, un tres per cent, és suficient. No, no, cal créixer més. Però no ens hem transformat cap a organitzacions lleugeres. No en el sentit de menys empleats, sinó on la distància entre el que passa i les decisions que cal prendre és menor. Has de donar més capacitat a la gent de baix perquè prengui decisions, i tu assegurar. És la transformació que requereixen avui les empreses. En algunes està passant, en altres no.

- I en Qualitat Pascual?
- Estem en això. Per què empreses petites estan fent negoci? Són molt àgils i et passen pels costats. Vaig a posar l'exemple de les cerveses artesanals. Al final, una sola no fa res, però totes les que han sorgit tenen un deu per cent del mercat. Són milers de petits emprenedors que estan fent coses. És al que hem d'acostumar les grans. Trencar la nostra, de vegades, esclerosi empresarial ens costa. A nivell de país és una mica el mateix, cal enderrocar aquestes barreres. No podem ser tan lents.

Som lents o no fem res?
- No fem res. Quan es fa una reforma laboral, no estic parlant de salaris, estic parlat que puguis adaptar-te organitzativament a les necessitats del mercat. L'altra cosa és l'educació, per a mi és la base. Però no es tracta de formar en coneixement tècnic, és formar en habilitats: l'empatia d'aprendre, la capacitat d'escoltar, de prendre decisions, la capacitat de pensar s'ha perdut. Hi ha dues coses que per a mi són importants: pensar i aprendre. Em fico en camisa d'onze vares, però, per a mi, el que passa amb els populismes és que escolten i prenen solucions per als símptomes. Pensa una mica, mira a veure quina és la causa, mira a veure quin és el diagnòstic! Estàs donant solució per als símptomes i no vas a curar la malaltia.

- Fan mal?
- El populisme està fent molt de mal. I ho tens en els partits aparentment populistes, però també en els dos grans. L'actuació dels partits, en part és immobilista i en part reacciona de forma més curt termini i superficial a les demandes de la societat en comptes d'analitzar i dir què és el que cal, quines mesures he de prendre. I són de llarg termini. El sistema que tenim no permet a ningú aventurar-se a fer plans de llarg termini, que és una de les penes que tenim. Però deia: escoltar, pensar i aprendre. I si alguna cosa funciona malament, ràpidament corregir. El escoltar ve de la humilitat i de dir "escolta, algú em pot indicar a mi què puc fer per millorar". Aprendre és a dir canviaré, vaig a moure. És la base. El inconformisme suposa estar content amb el que tens, però voler millorar. Això ens falta.

- En això està l'empresa?
- En aquesta transformació. Nosaltres vam sortir de la crisi, tenim tres o quatre coses bones, però creiem que podem anar més ràpid. La sensació és que anem per darrere del consumidor i la societat en general. Bé, en temes de responsabilitat social corporativa, gestió responsable, estem anant a bona velocitat. Però en temes de negoci, el consumidor va per davant.

- De productes?
- Més que de productes, m'agrada parlar de propostes de valor.

- Però si ofereixen fins menús per esmorzar per consultar a internet!
- És que avui dia el consumidor ho vol tot, ja ...

- I barat ...
- í, ho vol gratis, tot i ja. Fa poc vaig presentar a Jeremy Rifkin, un escriptor una mica provocador en el tema de la nova economia. Rifkin diu que el car és la infraestructura. Una vegada que la tens, la resta és barat. Les empreses ens hem d'adaptar per a ser capaços d'oferir, en aquestes circumstàncies, productes a cost marginal zero -que no vol dir que no tinguin cost, útils per al consumidor i de forma molt ràpida.

- Pascual no és barata. Les 'low cost' els han fet perdre el lideratge?
- A mi el lideratge m'ha preocupat sempre poc, el que vengui més llet no vol dir que sigui la llet referent del mercat. A mi em preocupa més quan et pregunten quina és la millor, que diguis una o altra. El primer el vam perdre fa temps i és veritat que Asturiana va ser allà. El segon, estem en aquesta fase en què ens anem alternant, Asturiana ens treu aquest lideratge, nosaltres amb el tema benestar animal recuperem aquesta llet de referència i hi ha una baralla que jo crec que és sana. Si tu ets capaç de fer alguna cosa diferent, que el consumidor el conegui i el valori, ho pots fer. El problema és si la teva llet no és diferent. Si és més cara, no la vas a vendre. Si és diferent, però el consumidor no ho sap, no pagarà pel que no coneix. Si la teva llet és diferent, el consumidor ho sap, però no val per a res, tampoc te la va a comprar. Si el teu treballes bé aquests tres elements pots tenir un producte més car. El que passa és que el valor que aporto a aquest consumidor ha de ser superior a la diferència de preu. La gent està disposada a pagar més si la diferència de valor és suficient, després això no ha estat un problema. De vegades també passa que tu dius, home, una llet de benestar animal estic disposat a pagar-te 3 cèntims més, però no em coures vint. És el que cal saber: equilibrar. El problema ha estat que, durant la crisi, no podíem perquè era molt difícil. Donava el mateix. També obliga a canviar la teva forma de treballar. L'important és ser àgil a l'hora d'oferir un producte. No has de ser propietari tu de les coses. Antigament, eres amo de la teva fàbrica. Avui, pots oferir solucions compartint cadena de valor. De fet, algun dels productes no els fabriquem nosaltres i no tenim per què, perquè invertir en aquesta fàbrica ens costaria tants diners que anàvem a saben que els recobraran al consumidor. És millor que algú que podria produir això, perquè ja té la fàbrica, t'ho faci. La diferència de la proposta de valor, en el cas de Bifrutas, per exemple, no està en la producció, és a la solució que jo li ofereixo: una nutrició.

- Té cada vegada més rellevància la logística, la distribució d'altres marques que de vegades són competència? ¿Això no pot acabar canibalitzant?
- Canibaliza un producte, no l'empresa. Hi ha una cosa que creiem que fem bé i és arribar als clients, sobretot d'hostaleria i distribució capil·lar. És una de les fortaleses. Si tu escoltes als clients als quals arribes, el que et diuen és "escolta, jo no vull que vinguin vint mil a oferir-me productes, vull que em portis un assortiment ampli on jo, amb dos o tres proveïdors, pugui omplir tota la botiga ". Quines portes? Aquells que són rellevants.
Una fita important va ser la compra del cafè. Però no perquè vam comprar un cafè, sinó perquè adquirim una companyia que ens va transformar a l'hora d'atendre l'hostaleria: de ser una empresa de portar producte a ser una empresa d'oferir servei. No venem cafè, ajudem als nostres clients a que venguin cafès i els ofereixes la informació per fer millor cafè. I, de fet, avui en dia, quan es parla de vendre cafè, es ven més llet que cafè. Però són solucions. La gent està disposada a pagar més per un cafè batega o per un caputxí ben fet. Quan vam comprar Mokai vam aprendre aquesta idea de treballar per ajudar a que els nostres clients venguin més.
Si ells venen més, ens compren més a nosaltres. I hem de donar-los solucions perquè ells puguin vendre més. Nosaltres portem dues aigües: Bezoya, que és la nostra, i aguara, que és una aigua de responsabilitat social. I segur que el que compra aigualirà no compra Bezoya, però és que no l'anava a comprar de totes maneres, perquè el que compra això és perquè creu en això. Llavors, o li porto aquesta aigua jo o la comprarà per una altra banda. Doncs millor que me la compri a mi i li dono un assortiment de servei. ¿Canibalitza? No exactament. Tu has de portar-li la gamma completa. Ja s'ocuparan les marques, com ens ocupem nosaltres, d'arribar al consumidorpara que quan vagi allà demani la meva marca.

Les dades de Qualitat Pascual el 2017

Ebitda: 74,2 milions d'euros
Facturació: 675 milions d'euros
Empleats: 2.200
Presència en Mercats: Més de 70 pisos

Compartir a Twitter
Compartir a Facebook